L'Open Innovation a monte: dai fornitori di materie prime ai fornitori di tecnologie

Nell’odierno contesto competitivo caratterizzato da un aumento crescente dei costi di ricerca e sviluppo e da un ciclo di vita di prodotti e servizi breve, le imprese - nessuna esclusa - sono costrette a porre in discussione procedure, metodologie e approcci allo sviluppo innovativo.

Velocità, focus & flessibilità sono i nuovi imperativi della competizione. Competizione che richiede sempre più convergenza e collaborazione tra i vari attori, attraverso la creazione di reti commerciali e tecnologiche in grado di sviluppare metodologie e strategie alternative che consentano alle imprese di sperimentare nuove modalità di trasferimento di valore dall’impresa al mercato.

La crisi del modello tradizionale di trasferimento di valore sul mercato trova una possibile soluzione nel paradigma dell’open innovation che consente di approcciare allo sviluppo di prodotti e/o soluzioni innovative con una logica di condivisione di conoscenze e risorse con attori presenti a monte e a valle della catena del valore.

Una sfida che richiede di abbandonare la tradizionale visione del mercato e dei suoi sottosistemi. Una nuova visione dell’ambiente che circonda i confini aziendali, fondata sul confronto e la collaborazione con soggetti esterni quali startup, clienti, università e centri di ricerca, pubblica amministrazione, fornitori.. e competitor.

Premesso che non è semplice per le aziende individuare iniziative, metodologie da porre in atto e attori da coinvolgere per implementare strategie di open innovation, e che tali iniziative dipendono dal grado di maturità dell’azienda e dagli obiettivi che la stessa intende raggiungere, un possibile punto di partenza è proprio l’insieme di sub-sistemi che si pongono in contatto con l’azienda a monte del processo produttivo.

Negli ultimi anni i principi dell’open innovation hanno trovato larga applicazione nelle modalità di approccio delle imprese agli attori a valle del processo produttivo, ossia i consumatori. Lo sviluppo delle tecnologie e la maggiore consapevolezza del consumatore ha portato le aziende a condividere con i clienti un numero sempre crescente di fasi di sviluppo di un prodotto, dalla ideazione e sperimentazione tramite il crowdsourcing, al finanziamento tramite il crowdfunding.

Ma strategie di open innovation possono gemmare anche e soprattutto grazie alle collaborazioni con gli attori posti a monte del processo produttivo.

Nella classica visione aziendalistica, l’azienda a monte dei suoi processi produttivi interagisce con due ambienti: transazionale e competitivo.

L’ambiente transazionale è rappresentato da tutti i soggetti con cui l’impresa viene in contatto per acquisire risorse – materie prime, capitale umano e finanziario – utili ad avviare i processi produttivi. L’ambiente competitivo è composto da tutti i competitor diretti dell’impresa, che producono beni similari.

Nel paradigma classico i due “ambienti” non convergono mai in termini di attori, permangono distinti. Adottando invece il paradigma dell’open innovation, l’ambiente transazionale e competitivo possono convergere laddove i fornitori e i competitor iniziano ad essere considerati soggetti con cui collaborare per sviluppare congiuntamente soluzioni innovative.

Rispetto ai fornitori, accanto ai tradizionali fornitori di materie prime, è possibile annoverare un’ulteriore categoria: i fornitori di soluzioni tecnologiche. Le imprese che riescono a guardare oltre i confini aziendali, sono in grado di identificare nell’ambiente esterno alcune tipologie di attori che possono configurarsi come fornitori di risorse da integrare nei processi aziendali:

• Startup: le startup rispetto alle imprese già consolidate sono destrutturate, quindi veloci e flessibili. Le imprese possono giovare delle innovazioni sviluppate da aziende fortemente innovative in fase di sviluppo che hanno necessità di validare velocemente il proprio modello economico e tecnologico. In tal caso l’azienda potrà proporre un contratto di licenza dei diritti di sfruttamento dell’innovazione, riducendo rischio operativo e finanziario legato allo sviluppo interno dell’innovazione, e favorendo al contempo la nascita di una nuova impresa.
• Centri di ricerca & università: soprattutto in campi hi-tech intensive, una stretta collaborazione con centri di ricerca e università consente alle imprese di demandare a team di ricercatori lo sviluppo o il miglioramento di innovazioni ideate in azienda. Lo sviluppo dell’innovazione avviene a livello accademico, mentre lo sfruttamento economico viene demandato all’azienda che ne acquisisce i diritti di proprietà intellettuale. Questa tipologia di collaborazioni non di rado dà vita a spin-off accademici.
• Pubblica amministrazione: un modello di recente affermazione è l’open government, in tal caso imprese e PA collaborano al fine di raggiungere obiettivi complementari. Le PA dispongono normalmente di asset strategici come big e open data, e al tempo stesso hanno necessità di controllo della spesa nell’erogazione di servizi ai cittadini. Le imprese possono collaborare con le PA per sviluppare soluzioni che possano favorire l’erogazione efficiente di dati servizi.

Rispetto all’ambiente transazionale, anche i competitor possono rappresentare una fonte di innovazione. Il termine anglossassone coopetition indica un processo collaborativo tra una o più aziende in competizione nello stesso mercato, finalizzato allo sviluppo di tecnologie base utili in futuro per specifiche implementazioni sui rispettivi prodotti. A differenza degli accordi tradizionali di collaborazione che normalmente falliscono perché l’azione delle imprese in concorrenza è costantemente falsata dalla credenza che l’azione dell’una andrà a discapito dell’altra, nella co-opetition vi è la consapevolezza che le aziende sono in concorrenza. Ed è proprio partendo da questa certezza che vengono sviluppati accordi il cui risultato porta allo sfruttamento trasparente dei punti di forza del concorrente per prosperare insieme.