Risultati vs Mindset: come gestire efficacemente l'innovazione?

Gestire efficacemente l’innovazione è una priorità di tutte le aziende. Grandi o piccole che siano, tutte le realtà aziendali lavorano quotidianamente per plasmare un processo innovativo fluido, costante e produttivo. Realizzare questo obiettivo è molto arduo perché parte da dimensioni “soft” come i valori aziendali, lo stile di leadership, la valorizzazione delle risorse umane e la cultura organizzativa, per poi tradursi nella pratica in percorsi, processi e infine prodotti.

Quando le organizzazioni cercano di scalare programmi di innovazione, che per natura inglobino apprendimento incrementale e risultati, sorge spesso un dilemma: come garantire buone performance senza appiattire la sperimentazione? Non si tratta di una domanda dalla semplice risposta perché porta a ragionare su una serie di equilibri che spesso risultano predeterminati, soprattutto in grandi aziende.

Dinanzi ad un nuovo progetto innovativo una delle prime decisioni, anche implicite, che il management dovrà affrontare riguarderà il peso da assegnare all’orientamento ai profitti e alle performance contro il grado di flessibilità di cui il progetto deve godere per favorire sperimentazioni, learning by doing e nuove prospettive.

Calando il concetto di innovazione nelle realtà aziendali, è facile comprendere che spesso una divisione ha degli obiettivi temporali (su base trimestrale, semestrale o annuale), un budget dedicato, delle risorse che svolgono funzioni di supporto all’intero business e così via. Non è quindi né così semplice, né così immediato, mutare o creare nuove combinazioni di funzioni, orientamenti e risultati attesi.

Alla domanda “in quale misura standardizzare il progetto con misure di controllo e procedure, e in quale misura il processo deve essere flessibile affinché l’innovazione si produca?” E' possibile rispondere con un mindset che funga da guida nell’efficace implementazione dell’innovazione.

Step 1. Il portafoglio di progetti innovativi è composto da iniziative differenti, per finalità e modalità di sviluppo. La soluzione adottata per un progetto non sarà replicabile (e auspicabilmente deve essere esattamente così se si sta realmente innovando) per tutti i nuovi progetti in ingresso diretti ad innovare pratiche di business, mercati e prodotti.  Il potenziale innovativo che ci si attende potrà pervenire da pratiche interne, esterne, sfide e modalità molto differenti di team engagement. Ecco quindi che il primo passo è capire quali sono i driver dell’innovazione, il grado di controllo su tali driver (risorse esterne, risorse interne, mix di risorse interne ed esterne), e l’output atteso. Una volta definiti tali aspetti è possibile cominciare a comprendere quali sono le variabili di input e di output: a) direttamente controllabili; b) misurabili; c) modificabili in corso d’opera.

Step 2. Costruire un linguaggio comune. Dopo aver definito le “unità” concettuali e le risorse assegnate ad un progetto, si dovrà passare a costruire un modello condiviso di gestione dell’innovazione. In questo secondo step si andranno quindi a definire la metodologia, le aspettative, traguardi intermedi, e dovrà essere chiaro a tutti i componenti del team come dovrà avvenire la comunicazione interna rispetto ad eventuali fallimenti o avanzamenti. Coinvolgere il team nella definizione di un linguaggio comune dell’innovazione aiuta ad affrontare la delicata scelta del grado di standardizzazione: quali sono le milestone che ci impegniamo a raggiungere per non generare risultati di scarsa qualità? Quali sono gli scenari di abbandono? E quali gli scenari di ulteriore sperimentazione?

Step 3. Il grado di flessibilità operativa. Infine andrà definito il grado di flessibilità operativa della squadra. Considerate le risorse a disposizione, interne ed esterne, e gli obiettivi intermedi e finali da raggiungere per produrre risultati, che grado di creatività operativa potrà esprimere il team? In che misura il team è supportato nell’avanzare nuove proposte? Come vengono discusse?

Il vantaggio di questo approccio è che consente un elevato grado di libertà, si tratta di un approccio che consente di muoversi lungo la linea temporale dell’innovazione, coadiuvando, osservando e sostenendo i team nel rischio di sperimentazione. L’orientamento a risultati può rappresentare un limite che rende miope l’attività manageriale, lo sforzo innovativo sta nel non anteporre il risultato all’innovazione. A non sacrificare la visione di lungo periodo, a non sprecare opportunità, a non sterilizzare i processi sperimentali a favore di una visione orientata ai risultati e non al risultato: la creazione di valore.