OODA loop: osservare, orientarsi, decidere e agire come un pilota di caccia
In situazioni estreme siamo chiamati spesso a prendere decisioni importanti. Il problema è che abbiamo paura di non riuscire ad essere tempestivi, razionali e ben focalizzati sul problema.
La maggior parte dei problemi non può essere risolta utilizzando un solo modello. Più modelli abbiamo, più siamo in grado di risolvere i problemi.
E allora proviamo a farci ispirare da un pilota di caccia per aiutarci a prendere decisioni più razionali e rapide.
Dalle sue esperienze come pilota da combattimento durante la guerra di Corea, John Boyd ha sviluppato l' OODA Loop un piccolo tool per aiutarsi nelle decisioni critiche basato su un modello ciclico e 4 fasi ben distinte: osservare, orientare, decidere e agire.
Boyd parte da un concetto chiave e fondamentale per un pilota: se siamo in grado di rispondere rapidamente ad uno stimolo, ad una situazione in cui siamo coinvolti, possiamo anticipare i nostri avversari.
Le organizzazioni intelligenti sono in costante interazione con il loro ambiente e molto spesso la complessità di una decisione risiede proprio nel fatto che manager e dipendenti sono prigionieri delle proprie opinioni.
Un'organizzazione agile può sopravvivere solo se supera questa impasse ed è in grado di adattarsi ed interpretare le mutevoli condizioni esterne.
Scopriamo insieme questo tool:
Ogni processo decisionale è costituito da quattro processi principali che si integrano a vicenda:
- Osserva (le cose giuste)
Il primo passo è osservare e raccogliere quante più informazioni possibili. L'obiettivo principale è costruire un quadro completo della situazione con la massima precisione. Comprendendo rapidamente cosa sta accadendo, possiamo osservare ed interpretare meglio il contesto che cambia. Importante guardare noi stessi e la situazione come fossimo un estraneo, concentrati, con mentalità aperta e vigili, cercando di includere più prospettive e non affidandosi solo al nostro punto di vista. Poiché la tecnica segue un ciclo, la fase di osservazione, in realtà, non finisce mai.
- Orientarsi
Abbiamo messo in capo diverse opzioni che possiamo attivare. Un errore comune quando siamo sotto pressione è prendere una decisione di pancia dopo aver osservato cosa sta accadendo. Sono diversi i fattori che giocano un ruolo importante in questa fase, tra cui la cultura, le esperienze passate, come vediamo il mondo, ma anche… che tipo di mondo siamo capaci di vedere.
Ci orientiamo quando prendiamo i dati dalla fase di osservazione e gli diamo un senso. Per questo è importante che le informazioni siano analizzate, valutate e classificate in ordine di priorità, cercando di limitare il più possibile quelle componenti soggettive (bias, opinioni, schemi di pensiero, emozioni negative…) che limitano il nostro sguardo. Come nella precedente fase, per prendere decisioni migliori...non dobbiamo mai smettere di orientarci.
Un esempio. Se dobbiamo fare un nuovo acquisto, orientarsi vorrà dire:
- ricercare il modello che desideriamo ed i prezzi medi
- valutiamo le promozioni in corso su altri siti di oggetti sostitutivi/analoghi
- facciamo una lista di funzionalità fondamentali ed altre che possiamo sacrificare
- Decidiamo
Sulla base delle opzioni messe in campo: decidiamo! Importante, anche in questa fase, è non limitarsi alla decisione presa e continuare ad accogliere nuove idee per migliorare le nostre azioni...
- Azione
Agire. Eseguire la decisione ed utilizzare la tattica specifica che abbiamo individuato per gestire la situazione. Ma il nostro compito non finisce qui. L'azione è solo un test dell'ipotesi che abbiamo messo in campo e, fondamentale, sarà la verifica costante dei risultati che la nostra decisione ha generato.
Un percorso ciclico che si autoalimenta costantemente e ci regala la capacità di muoverci più velocemente. Più rapidamente, infatti, completiamo questo ciclo, maggiore sarà il controllo che possiamo esercitare su una determinata situazione.
Per un team di innovazione, l'applicazione di questo paradigma ha lo scopo di migliorare l'efficienza operativa; e il successo in questo senso sarà misurato dalla capacità dell'organizzazione di abbreviare il ciclo, accelerare i tempi di risposta e applicare più apprendimenti più rapidamente.
Darwin aveva ragione. " Non è la specie più forte che sopravvive, né la più intelligente, ma quella più reattiva al cambiamento."
