Fattori abilitanti per gestire al meglio progetti basati sulla conoscenza

Nella maggior parte dei settori della vita, hai bisogno degli strumenti giusti per portare a termine il lavoro, ed il lavoro, come le persone, si è evoluto.

L'ultima grande rivoluzione, quella in cui ci troviamo ora, conosciuta come la rivoluzione dell'informazione, ha spostato il baricentro del “valore” dalla produzione al modo in cui acquisiamo, elaboriamo e gestiamo le informazioni, alla collaborazione e alla capacità di utilizzare le conoscenze in nostro possesso per creare o migliorare beni e servizi.

Peter Drucker aveva anticipato questa variazione già nei suoi volumi “The Landmarks of Tomorrow” (1959) e “Management Challenges for the 21st Century” (1999), individuando la necessità per le organizzazioni del 21esimo secolo di dotarsi di operatori capaci di eseguire il cosiddetto “Knowledge Work”, il lavoro della conoscenza. Potremmo definire il lavoro della conoscenza come l’acquisizione, la sintesi e l’assimilazione di nuove informazioni volte alla produzione di nuova conoscenza, di output conoscitivi nuovi ed unici, come decisioni, analisi, risoluzione di problemi, teorie, strategie, pianificazione, design, arte e tecnologia.

Questi output conoscitivi ci sono richiesti quotidianamente: ogni giorno siamo chiamati ad analizzare contesti incerti e mutevoli, per prendere decisioni e risolvere problemi nuovi e complessi nell’ambito dei nostri progetti. Ecco che i processi e gli strumenti che abbiamo utilizzato tradizionalmente per la gestione di progetti “industriali”, come la costruzione di un edificio o lo sviluppo di un prodotto standardizzato, non sono più sufficienti. 

Nei progetti basati sulla conoscenza ci troviamo di fronte ad uno scenario completamente diverso :

• dobbiamo gestire processi e strutture complesse;
• abbiamo obiettivi poco definiti ed incertezza sui mezzi per raggiungerli;
• operiamo in contesti nuovi ed estremamente volatili;
• viviamo la necessità di sperimentare costantemente;
• richiedono improvvisazione e uso del giudizio in situazioni ambigue.

Questo schema ci propone le differenze tra progetti industriali e progetti di conoscenza:

 Fonte: www.projectmanagement.com

Quando abbiamo da gestire un progetto di innovazione, siamo di fronte a nuove sfide: non manipoliamo più oggetti fisici, ma informazioni da interpretare e a cui affidare uno scopo.

Tutto è basato su collaborazione, integrazione (dati, partner, competenze, modelli) e sperimentazione continua per risolvere nuovi problemi di business mai affrontati prima.

E più complicato è il lavoro, più strumenti ci serviranno. Basta guardare a tutta l'attrezzatura presente nell’officina di un meccanico di automobili.

Per approcciare al meglio a progetti “knowledge work”, sia i project manager che tutti i team di innovazione in generale, possono fare affidamento a idee, tecniche, modelli, strumenti che possiamo definire enabler ovvero i fattori abilitanti che possono facilitare il nostro compito di gestione.

Scopriamone alcuni insieme:

Allineare ed Integrare conoscenze pratiche e teoriche

Se un farmacista richiede il giusto mix di conoscenza pratica e teorica di vari farmaci prima di poter consigliare i pazienti sull'uso di prescrizioni e farmaci da banco, allo stesso modo, è importante essere costantemente aggiornati sulle preferenze dei nostri clienti e sui prodotti che vendiamo. All’organizzazione il compito di rendere disponibili tutti gli strumenti per sviluppare una cultura orientata all’apprendimento continuo e al continuo scambio di esperienze e conoscenze tra tutti i suoi membri.

Accesso e applicazione delle informazioni

Ogni progetto ci offre opportunità per apprendere. E’ fondamentale e classificare bene per renderle accessibili tutte le informazioni raccolte e che identificano, analizzano e mostrano aspetti rilevanti di un progetto (informazioni sui clienti, partner, vendite, tecnologie, casi pratici). Eliminare le informazioni meno importanti e rendere pratica e veloce l’accesso ad informazioni essenziali, ci aiuterà a risolvere problemi, rispondere a domande e generare nuove idee. Dall’ onboarding alla formazione dei dipendenti per l'apprendimento di nuove competenze, le organizzazioni devono lavorare per creare ecosistemi di formazione che consentano l'apprendimento continuo e la condivisione di conoscenze tra tutti i propri membri.

Un team unico

Tutti i membri di un'organizzazione o di un team di innovazione contribuiscono con le loro competenze e conoscenze specifiche individuali. Tutti sono responsabili in quanto detentori di un insieme unico di modelli e strutture di conoscenza. Quando si lavora insieme, se tutti i membri del team riescono ad integrare le singole prospettive intorno ad un obiettivo comune diventiamo sia produttivi che innovativi.

Capacità di comunicazione

Il lavoro di conoscenza implica una comunicazione frequente tra clienti, colleghi, partner collaboratori esterni, fornitori e altri stakeholder. Attivare dei canali di comunicazione rapidi ed efficaci oltre a strumenti come Slack, Mattermost, Spike che permettano a tutto il team di essere sempre allineati su task e modifiche riducendo qualsiasi possibilità di errore o spreco di risorse e tempo. Le piattaforme di gestione dei progetti e delle task personali centralizzano le conversazioni, la collaborazione e i dati, abbattendo i silos e consentendo il coordinamento tra team, reparto e azienda.

Orizzontale e verticale, pensiero creativo ed analitico

Nella gestione dei progetti di conoscenza è importante saper utilizzare pensiero analitico e intuitivo, oppure compensare il team con il giusto mix di persone più razionali ed altre più creative. Non pensiamo mai al pensiero creativo e al pensiero analitico come a una competizione per le persone che lavorano nel nostro team. La combinazione di pensiero analitico e creativo si tradurrà con la facoltà di esplorare e mettere in campo idee nuove e innovative, ed al tempo stesso analizzare nel profondo le loro implicazioni e analizzando il loro potenziale.

Motivazione

Il lavoro di conoscenza richiede una crescita continua, data la necessità di stare al passo con gli sviluppi tecnologici e l’acquisizione costante di nuove conoscenze e skill. Con il rilascio di nuove tecnologie ogni giorno, è fondamentale attivare un atteggiamento di estrema curiosità e desiderio di migliorare la nostra capacità di gestire attività complesse ed integrare le ultime conoscenze e tecnologie nel nostro quotidiano.

Think!

La qualità del nostro modo di pensare è fondamentale per una buona execution. Che si tratti di sviluppatori, consulenti, operatori sanitari, scienziati o professionisti IT, è essenziale che essere in grado di accedere costantemente al meglio di se stessi, soprattutto quando la posta in gioco è più alta. In un mondo di sovraccarico costante di informazioni e scelte decisive da compiere, non sorprende che la capacità di pensare in modo calmo, chiaro e creativo sia un’abilità oggi più che mai di valore estremo.

Flessibilità

Il lavoro di conoscenza è sempre più organizzato intorno a progetti temporanei, non a posizioni lavorative stabili. Dal punto di vista di un'organizzazione, molti team sono costituiti da risorse interne ed esterne in base alle competenze richieste. Allo stesso tempo, le gerarchie tradizionali vengono decostruite in molte organizzazioni. Questi cambiamenti significano una costante commercializzazione e manutenzione di competenze con una maggiore attenzione alla reputazione piuttosto che alle posizioni gerarchiche.

Lasciarsi andare

Il senso di sovraccarico che provano i membri di un team di innovazione è il risultato diretto di avere tra le mani sempre un lavoro incompiuto, con task ed attività che sembrano non finire mai. E’ così. Il rimedio oltre ad accettare la circostanza di avere troppi compiti e progetti, troppo poco tempo, troppo poca energia e scadenze non realistiche, quello che possiamo fare è lasciare andare quelle cose che non raggiungono il livello di una priorità alta. Non possiamo essere efficaci senza priorità, quindi liberiamoci di tutte le attività, i progetti e le domande che ci impediscono di dedicare tempo ed energie a ciò che è più importante.

Cicli di vita differenti

Cicli di vita diversi. I prodotti digitali come siti Web e servizi sono in "evoluzione continua" per loro natura. Organizzazioni come Amazon, Google utilizzano cicli di vita di gestione dei prodotti di lunga durata con team stabili e finanziamenti incrementali per ottenere risultati.
Man mano che le organizzazioni subiscono trasformazioni digitali, passano dai cicli di vita tipici della gestione di prodotti (con budget fisso, team temporanei a matrice ed ambito progettuale ben definito, alla creazione di team stabili (team e startup interne) ed all'utilizzo di revisioni e finanziamenti incrementali.

 

Il COVID, ma soprattutto tutti i cambiamento che ha generato all’interno delle organizzazioni, ha imposto un’accelerazione delle competenze digitali e la gestione dell’innovazione. Probabilmente, i nostri strumenti saranno più intelligenti e dedicheremo las maggior parte del nostro tempo al coinvolgimento di tutti gli stakeholder che ruotano intorno al progetto e, in generale, intorno alla nostra organizzazione. I cicli di vita e gli indicatori di processo utilizzati possono cambiare, ma trasformare le idee in azioni e quindi le azioni in risultati concreti resta sempre l'obiettivo principale di un imprenditore, un project manager, di un team che vuole generare un cambiamento reale.