Non puoi modificare comportamenti, senza modificare i valori.
Nel 2006, la multinazionale di home video Blockbuster lanciò Total Access, il servizio che consentiva ai propri clienti di noleggiare video online per poi restituirli presso i punti vendita. Inizialmente la nuova strategia fu un successo, la multinazionale macinava profitti e sembrava veramente aver monopolizzato il mercato online del noleggio video a danno dei competitor.
L’euforia durò molto poco, ben presto la proprietà si oppose al nuovo piano paventando costi troppo elevati, e nel 2007 il CEO, John Antioco, viene licenziato. E con esso Blockbuster mise alla porta anche la nuova strategia di vendita online.
L’errore della proprietà fu aver considerato la strategia una questione interna al business, piuttosto che una rapida e acuta interpretazione di come il mercato stava evolvendo. L’unica colpa di Anitoco è stata evidentemente cercare di cambiare un sistema di credenze e valori direttamente con l’azione, senza passare per la cultura. Non c’è da stupirsi, lui il cambiamento lo aveva osservato, metabolizzato, compreso. L’errore che gli è costato la carriera è stato non aver compreso che se non cambi i valori della tua azienda, non ne puoi modificare i comportamenti.
Prima i valori, poi le strategie
Il legame indissolubile tra valori e strategie è piuttosto evidente. Quando Mahatma Gandhi tornò in India, diede inizio al movimento di disobbedienza civile. Ben presto si rese conto che non avrebbe mai potuto ottenere cittadini coscienti di uno stato di diritto, senza spiegare loro le profonde implicazioni del concetto di disobbedienza civile come forma di lotta politica contro un Governo cieco dinanzi ai diritti fondamentali dell’uomo.
Cambiare l’architettura di valori in cui crediamo o nella quale siamo imbrigliati richiede tempo, delle volte anni. Ghandi trascorse quasi un decennio a porre le basi del cambiamento, ispirando poi le azioni di altri leader storici come Mandela o Luther King.
Lo stesso accade nel business, i leader devono avere la lungimiranza di cambiare prima i sistemi di valori radicati, e poi stravolgere i comportamenti e quindi le consuetudini. Quando Lou Gerstner ha deciso di trasformare IBM, ha prima focalizzato l’attenzione su cosa IBM voleva rappresentare per il mercato, per i suoi clienti, per la collettività, solo dopo ha pensato a strategie per realizzare questi obiettivi.
Il ripensamento critico, profondo, dei nostri valori è il primo passo verso il cambiamento.
Alleati, l’anima del business
Stilare una lista di valori o autoconvincerci che siano quelli a cui ambire non è abbastanza. Per guidare la trasformazione, i valori devono essere supportati anche da altri attori, interni ed esterni, al business. È fondamentale che la vision aziendale, per trasformarsi in azioni strategiche, sia condivisa e praticata, con diverse sfumature, da tutti gli stakeholder aziendali. Trovare alleati nel cambiamento aiuta le organizzazioni a raggiungere il cambiamento, questo fluisce tra le reti di relazioni, concretizzandosi nell’allineamento degli obiettivi dei vari attori coinvolti.
Nella vicenda Blockbuster, due fondamentali stakeholder erano in netto contrasto: i clienti apprezzavano il servizio, la proprietà riteneva la strategia non adeguata. Impossibile raggiungere un cambiamento profittevole con due opposizioni, per peso specifico, di pari rilevanza.
Tessere la rete
Cambiare il sistema di valori aziendale richiede uno sforzo costante nel cercare di integrare e coinvolgere, piuttosto che escludere. Il concetto di cambiamento implica la capacità di farci contaminare da nuovi valori, sposarli, e cercare di integrarli nel nostro schema tradizionale. Questo significa identificare un nuovo obiettivo, e cercare di raggiungerlo, non abbandonando o disgregando la precedente architettura, piuttosto facendo sì che la stessa si modifichi, evolva per effetto di una nuova prospettiva. Intessiamo, continuamente.
A livello aziendale ciò significa non isolare, non marginalizzare, non escludere. La nuova strategia di Blockbuster venne affidata ad un’area specifica, un’area considerata dalle altre estranea, non integrata, non amalgamata. Un’area nemica, di assalto al business tradizionale. Niente di più sbagliato, le aree destinate alle strategie di cambiamento devono essere intese come frutto di uno sforzo condiviso, non come aree nemiche.
La vittoria è delle menti
L’ultimo prezioso tassello del cambiamento è misurarlo in termini di valori, e non di obiettivi. La strategia “Total access” ha permesso a Blockbuster di appropriarsi di quote di mercato a danno di Netflix, ma ha minato la sopravvivenza dell’azienda. Il profitto c’è stato, ma non è bastato a salvare una comunità.
Le imprese, tutte, sono micro-sistemi sociali e sopravvivono come ogni comunità grazie ai valori. Un cambiamento è rivoluzionario quando modifica le basi, i valori, le credenze, non i piani strategici.
L’economia è una scienza sociale, i leader farebbero bene a guardare con maggiore attenzione alle strategie di cambiamento sociali per capire come affrontare i cambiamenti. Quando la recente rivoluzione Ucraina ha iniziato a parlare di dignità e valori europei, la popolazione ha seguito il cambiamento, restituendo lo stato ai suoi cittadini.
La verità è che il cambiamento che viene imposto non porta mai alle rivoluzioni, perché è come chiedere alle persone di tradire se stessi. Cambiare le credenze porta al cambiamento delle azioni. Agire sui valori determinata la svolta, il raggiungimento di nuove consapevolezze comportamentali.