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Innovazione non è ciò che controlli, ma ciò a cui hai accesso

Completato nel 1928, l’impianto di River Rouge di Henry Ford rappresentava l’emblema dell’economia fordista. Completamente integrato verticalmente, l’indotto contava quasi 100.000 dipendenti impegnati nella produzione di ogni singolo componente della auto immesse da Ford sul mercato.

Negli anni ’30 questa logica produttiva era considerata il perno del vantaggio competitivo: l’organizzazione industriale in grado di minimizzare i costi, standardizzare processi e produrre profitto grazie alla massimizzazione delle economie di scala.

Nell’economia odierna il modello produttivo di stampo fordista è pressoché inattuabile. Un’impresa non produce più di una manciata dei componenti che ingloba nei propri prodotti. Le catene di fornitura globale hanno permesso alle imprese di proteggere la retta dei ricavi senza dover ricorrere all’integrazione verticale. Vale a dire senza dover inglobare tanti settori, mercati e processi produttivi.

Il modello fordista ci fornisce un ottimo spunto di riflessione. Spesso pensiamo all’innovazione come un problema di sviluppo delle capacità interne, quando in realtà, nell’odierno contesto economico, il maggior valore si crea ampliando, sbloccando e approfondendo le connessioni esterne.

Il perno del vantaggio competitivo si sposta dai confini interni, all’ecosistema esterno che comprende tanti attori, dai fornitori ai clienti. Una logica che sposta l’enfasi sulle risorse aperte e che spinge a pensare al vantaggio competitivo come il frutto di reti di valore e non di catene.

 

E la trasformazione è sotto i nostri occhi.

 

L’automazione sposta valore in altre aree

Oggi gli ATM sono per noi preistoria. Oggi che anche il più tradizionale dei settori, quello finanziario, va verso la digitalizzazione. Così tra una cinquantina di anni, anche il digital banking sembrerà obsoleto ai nostri successori.

Eppure il primo ATM fu installato solo nel 1966, e negli anni 80’ tutte le banche si erano dotate si ATM in ogni area del Mondo. L’avvento degli ATM preoccupò non poco i banchieri, i quali credevano che l’automazione avrebbe messo in secondo piano la loro utilità. E’ accaduto praticamente il contrario.

Gli ATM si occupano delle transazioni, gli uomini dei servizi. Oggi non ci rechiamo in banca per una transazione se possiamo effettuarla dall’ATM o da casa, piuttosto ci rechiamo fisicamente in banca per consulenze o per affidarci ai consigli di esperti.

L’automazione rende efficiente l’operatività ordinaria, ma cosa ancora più importante, sposta la creazione di valore in altre aree. Aree che richiedono collaborazione con altri soggetti, nuove competenze e capacità dinamiche che immettono valore nell’ecosistema. E questo processo è già in atto. Dobbiamo cambiare prospettiva se intendiamo estendere le nostre capacità alle nuove aree in cui l’automazione travasa il valore.

 

Open Data

I dati scientifici sono stati da sempre considerati una proprietà esclusiva, da tutelare e custodire gelosamente. Per nostra fortuna c’è sempre qualcuno che intuisce che alcuni comportamenti sono semplicemente dettati dalla consuetudine, e che se cambiati possono offrire nuove opportunità. Nel 2005 un ricercatore del National Centre Institute (NCI), Jean Claude Zenklusen, ha reso pubblici dati scientifici a tutta la comunità, permettendo a chiunque di studiarli e fornire pareri. Questa iniziativa è stata la base del Cancer Genome Atlas, un progetto congiunto tra NCI e National Human Genome Research Institute per studiare e conoscere tutte le mutazioni genetiche responsabili del cancro. Questo progetto ha permesso a tutta la comunità scientifica del mondo di condividere conoscenza e metodologie di contrasto al male del secolo. Gli Open Data offrono una grande opportunità, la creazione e l’ampliamento della conoscenza a cui tutti abbiamo accesso, che crea la base della conoscenza futura che ci consente di innovare.

La Goldcorp, società mineraria, ha adottato un approccio simile condividendo i dati interni per trovare nuovi filoni minerari con il supporto di esperti. Condividendo dati, l’azienda è stata in grado di ampliare le proprie capacità e risorse molto oltre quanto avrebbe potuto fare internamente. L’iniziativa ha permesso all’impresa di ridurre drasticamente i propri costi e aumentare di dieci volte la produzione.

 

Le piattaforme estendono le capacità

La ricerca sulle droghe è un perno nella ricerca farmaceutica, notoriamente contraddistinta da un elevato tasso di rischio, che tradotto vuol dire milioni di dollari e anni spesi in ricerca che possono bruciarsi in una manciata di secondi. Così, quando sei troppo vicino al burrone, inizi a vagliare qualsiasi soluzione possa aggiustare il tiro. Ed è ciò che Alph Bingham ha fatto. Il ricercatore alla Eli Lilly in collaborazione con Aaron Schacht ha dato vita nel 2001 alla piattaforma Innocentive, richiamando l’attenzione scientifica su 21 problemi irrisolti. Alla fine dello stesso anno un terzo di quei problemi era risolto. Fu un successo inaspettato e dirompente.

Grazie alla piattaforma l’azienda capì che poteva risolvere molti più problemi, accelerando le ricerche e tralasciando i progetti effettivamente senza alcun margine di recupero. Una vera benedizione per la funzione R&D e per gli impieghi finanziari della società. La società ha poi aperto la piattaforma anche ai competitors.

La piattaforma è attiva da 16 anni, oggi consente alle aziende di risolvere problemi chiedendo supporto ad una rete oltre 375mila persone. Ennesimo emblema di un mondo che cambia, di un modello economico che sposta l’asse della competizione sulla condivisione della conoscenza. Guardare a ciò a cui si può accedere, e non a ciò a cui si ha già accesso.

 

L’ecosistema è il valore

Il River Rouge della Ford ha rappresentato per anni l’incarnazione del pensiero di Michel Porter. Nel suo libro “Competitive Advantage”, il famoso economista afferma che la chiave del successo nel lungo periodo risiede nel completo dominio della catena di produzione: dai fornitori ai beni sostituti. Il pensiero economico è stato influenzato dalla catena del valore di Porter per molti anni.

Ebbene, con dovuta stima e ammirazione, dobbiamo abbondare il pensiero di Porter. Non è più una chiave di lettura che ci permette di decifrare la nostra epoca, le nostre economie sono cambiate e richiedono nuovi approcci. I rapporti sociali, e quindi economici, sono permeati dall’ iper-connessione e dalla condivisione.

Piuttosto che focalizzarci esclusivamente sulle risorse e competenze interne, bisogna mettere il naso fuori dalla porta e imparare a non aver paura di condividere e acquisire valore dall’esterno. Non possiamo innovare soli, chiusi nella nostra comfort zone, nei nostri uffici o nelle nostre aziende. Per quanto capaci, curiosi e geniali possiamo essere, l’innovazione è una rete che pesca da vari (eco) sistemi. L’innovazione è il centro, è la connessione tra reti, non il vertice.

 

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