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Come imparare a motivarci al cambiamento

Pubblicato il 23 Luglio 2019
Filosofia & Innovazione
 

Quante volte ci è capitato di dichiararci disposti a cambiare noi stessi o gli altri intorno a noi per ritrovarci con un demotivante fallimento al primo tentativo? E, soprattutto, perché ci succede?

Tali Sharot, neuroscienziata cognitiva e professoressa del Dipartimento di Psicologia sperimentale della University College London, nel suo celebre TedX “How to motivate yourself to change your behavior”, ci fornisce alcuni spunti di riflessione fondamentali per rispondere alla nostra domanda.

 

 

Gli avvertimenti

 

Il primo meccanismo che attiviamo istintivamente di fronte al desiderio di cambiamento è rappresentato da un avvertimento: ci focalizziamo sulle conseguenze che potremmo vivere se non cambiassimo quel comportamento che desideriamo evitare e ricordiamo a noi stessi quello che succederebbe in caso di fallimento. È così che facciamo spazio alla paura, iniziando a temere le conseguenze che abbiamo prefigurato. Sharot ha esemplificato questa considerazione attraverso un comune aneddoto: se vogliamo ridurre i nostri spuntini, eccessivi per quantità e/o frequenza, la prima cosa che diciamo a noi stessi è “Attento, diventerai grasso”. Partiamo, dunque, da un nostro desiderio per trasformarlo nella paura del suo contrario. Si tratta di un meccanismo diffuso che, oltre ad essere comunemente attivato dal nostro istinto, è spesso ricercato da numerose campagne di prevenzione e sensibilizzazione. In molti, infatti, è radicata la convinzione che sia la paura ad innescare l’azione.

Eppure siamo resistenti agli avvertimenti: continuiamo a fare quello spuntino di troppo e magari, dopo, prendiamo anche con disinvoltura una sigaretta dal pacchetto tappezzato di immagini shock. Perché?

Gli animali rispondono alla paura con l’immobilizzazione o la fuga, raramente con la forza. E noi facciamo lo stesso: se siamo spaventati, tendiamo a chiuderci e cerchiamo di eliminare i sentimenti negativi. Per eliminarli ricorriamo alle razionalizzazioni: un fumatore, ad esempio, si dirà che suo nonno, benché fumasse, ha vissuto fino a 90 anni e, quindi, lui stesso non ha alcunché di cui preoccuparsi, visti i suoi geni. Ed ecco che si sentirà più resiliente e gli avvertimenti non avranno più lo stesso effetto su di lui.

In altre occasioni, invece, a mo’ di struzzo, preferiamo mettere la testa sotto terra per non vedere quello che succede in superficie. A questo proposito, Sharot, nel corso del suo TedX, ha condiviso uno studio di Karlsson, Loewenstein e Seppi (2009), svolto sul mercato azionario, che ha mostrato l’influenza di attributi psicologici anche sul monitoraggio che gli investitori operano sui propri portafogli di pensionamento. Infatti, gli studiosi hanno riscontrato che, al pari degli struzzi, gli investitori riducono il monitoraggio dei wallet per evitare informazioni spiacevoli, effettuando meno accessi sui loro account in caso di movimenti di mercato negativi. Viceversa, il monitoraggio aumenta in seguito a rendimenti di mercato positivi: si collegano sempre ai loro account, perché le informazioni positive fanno sentire bene. Questo trend si è verificato fino a quando si sono potute evitare le cattive informazioni: all’indomani del crollo finanziario del 2008, infatti, gli accessi sono diventati numerosi e frenetici, ma era ormai troppo tardi.

È quanto accade nella finanza come nella vita di tutti i giorni: incontriamo quotidianamente segnali di avvertimento, che potrebbero potenzialmente portarci alle tanto temute conseguenze, ma che evitiamo o razionalizziamo, ricordando a noi stessi che il nostro futuro potrebbe essere diverso da quello di un malcapitato, perché saremo sicuramente pronti a intervenire per cambiare il risultato. Ma quando è il momento di intervenire? Quando bisogna preoccuparsi? Solo identificando questo punto e solo al raggiungimento di questo entreremo in azione, anche se a volte è già troppo tardi, soprattutto a causa delle nostre convinzioni.

E le convinzioni tendono a cambiare verso un’opinione più desiderabile, in favore di un’informazione positiva. Lo hanno dimostrato Sharot e il suo team, attraverso un esperimento per il quale hanno intervistato un campione eterogeneo, dai 10 agli 80 anni di età, per investigare il modo in cui le persone acquisiscono le informazioni e i fattori che influenzano questo processo. In tutte le fasce d’età hanno constatato che le persone ascoltano le informazioni che vogliono ascoltare. In altre parole, secondo Sharot, se ci trovassimo di fronte a due specialisti che ci riferiscono rispettivamente di una possibilità del 40 e del 60% di perdere l’udito, saremmo portati a credere nella visione più rosea, allontanando la prospettiva più cupa.

L’esperimento, inoltre, ha evidenziato che, mentre la capacità di acquisire informazioni dalle buone notizie risulta costante per tutte le fasce d’età, la capacità di apprendere dalle cattive notizie, invece, si presenta come una curva crescente con andamento decrescente: i bambini e gli adolescenti hanno mostrato una maggiore resistenza ad apprendere dagli avvertimenti e dalle cattive notizie, un’abilità che migliora con l’invecchiamento ma che, intorno ai 40 anni, inizia a peggiorare di nuovo.

Tuttavia, il dato fondamentale è che tutti noi, ventenni, trentenni, quarantenni o sessantenni, riceviamo le informazioni positive, quelle che vogliamo sentire. E non importa quale avvertimento ci ritroveremo di fronte, il nostro cervello proverà in tutti i modi a fornirci l’immagine che ci rende felici, ci ricorderà le informazioni che ci fanno sentire bene.

Ma, allora, come incentivare il cambiamento senza cadere nelle trappole dell’avvertimento?

Sharot ha individuato tre principi che guidano la nostra mente e il nostro comportamento, più efficaci degli avvertimenti.

 

 

 

Incentivi sociali

 

Siamo animali sociali, diamo importanza all’opinione degli altri e alle azioni altrui, per fare lo stesso e farlo meglio. Micah Edelson, dottorando della University College, ha mostrato in uno studio come l’ascolto di un’opinione altrui attivi un segnale nel centro emotivo del cervello, un segnale che prevede anche la probabilità di conformarsi a tale opinione in un secondo momento.

Analizziamo alcuni dei casi pratici riportati da Sharot:

In un ospedale degli Stati Uniti fu installata una telecamera per vedere quante volte il personale medico disinfettava le mani prima e dopo essere entrato nella stanza di un paziente. Tutti sapevano delle telecamere, eppure solo uno su dieci eseguiva l’azione. La svolta fu ottenuta con un secondo intervento: fu introdotta una scheda elettronica che consentiva a tutto lo staff di visualizzare quanto stavano operando bene. In pratica, ad ogni lavaggio delle mani, saliva il punteggio individuale e collettivo sullo schermo, mostrando sia la velocità del turno del singolo che il tasso settimanale del gruppo. Ecco che la conformità al comportamento, sorprendentemente, aumentò del 90%.

Il governo britannico, per incentivare la gente a pagare le tasse in tempo, decise di inviare una lettera alle persone ‘ritardatarie’, in cui sottolineava l’importanza del pagamento delle tasse, ma i risultati non furono soddisfacenti. Aggiungendo a quel testo la frase “Nove persone su dieci in Gran Bretagna pagano le tasse in tempo”, il governo britannico riuscì a raccogliere 56 miliardi di sterline. Evidenziando le azioni degli altri, quindi, si riuscì a portare un ulteriore 15% di cittadini a pagare le tasse rispettando le scadenze.

 

 

Ricompensa immediata



Tendiamo a valutare maggiormente i premi immediati, piuttosto che quelli ottenibili in futuro. Non perché non ci interessi il futuro: abbiamo degli obiettivi e dei progetti, ma il futuro ci appare sempre lontano, incerto e imprevedibile, così che tra “l’uovo oggi e la gallina domani” siamo portati a preferire il primo. Il personale dell’ospedale americano di cui abbiamo parlato poc’anzi aveva la possibilità di vedere i numeri salire sullo schermo non appena lavate le mani, ottenendo istantaneamente una soddisfazione, una ricompensa immediata che li ha portati ad eseguire un’azione che altrimenti non avrebbero fatto, benché necessaria per la loro salute e quindi per il loro futuro.

 

 

Monitoraggio dei progressi



Uno studio condotto da Sharot e il suo team ha mostrato che l’attività cerebrale opera una codifica efficiente delle informazioni positive sul futuro, non altrettanto efficiente per quelle negative. Ecco che per attirare l’attenzione delle persone faremmo bene ad evidenziare i progressi, evitando di rimarcare le informazioni negative: ad esempio, ad un giovane fumatore potremmo suggerire che, se smette di fumare, può migliorare nello sport, piuttosto che ricordargli delle probabilità di ripercussioni negative delle sigarette sulla sua salute. È bene ricordare che, tra i fattori che hanno favorito il nostro già citato ospedale americano, c’è la canalizzazione dell'attenzione del personale medico sulla visualizzazione e sul miglioramento delle proprie prestazioni.

I principi delineati da Sharot ci forniscono la motivazione e la percezione del controllo necessari per abbracciare un processo di cambiamento, elementi che gli avvertimenti e la paura non ci rendono allo stesso modo. Mentre la paura congela la capacità di agire, il pensiero di un successo regala un brivido che conduce all’azione. È importante sottolineare che la neuroscienziata non esclude la necessità di comunicare i rischi e i pericoli connessi ad un comportamento, bensì individua delle strategie positive che eludono i meccanismi di rielaborazione selettiva delle informazioni che il nostro cervello opera autonomamente.
Vogliamo informazioni che ci facciano sentire bene, vogliamo essere gratificati e ricompensati e vogliamo che i nostri successi siano riconosciuti dalle persone che ci circondano. Ed è la comprensione di queste esigenze il primo step per l’impostazione di un percorso di cambiamento che ci coinvolga attivamente.

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Miriam Lanzetta