Open Innovation: l'infrastruttura di ogni innovazione è la cultura

Il virus del conservatorismo dinamico che porta le imprese a proteggersi dai cambiamenti non originati dalla propria volontà sembra in via di estinzione. L’attuale configurazione di mercato e le tendenze tecnologiche che stanno traghettando le imprese verso l’industria 4.0, fanno sì che innovare non rappresenti più una scelta, ma una necessità per acquisire competitività sul mercato. 

Nel 2003 Henry Chesbrough pubblicava un libro che introduceva la filosofia dell’open innovation. Analizzando i processi innovativi sperimentati da grandi realtà corporate, Chesbrough giungeva alla conclusione che il paradigma della closed innovation non rappresentava più un modo efficiente per governare le logiche di un mercato in costante accelerazione, e che solo volgere lo sguardo all’esterno avrebbe consentito alle imprese di sopravvivere.

In questi anni la letteratura sull’open innovation è cresciuta in maniera esponenziale per colmare il gap tra pratica e teoria, attingendo anche dal change managament per offrire pratiche di implementazione in grado di accompagnare le aziende nella transizione, culturale, prima che operativa.

Perché se è vero che le aziende sono grandi macchine procedurali concepite per standardizzare e ottimizzare risorse per macinare profitti, allora la prima grande sfida che gli alti livelli dirigenziali e manageriali sono chiamati ad affrontare è trasformare il concetto di innovazione radicato nelle organizzazioni, e quindi nelle persone.

Rendere l’innovazione realmente pervasiva e convergente con le strategie di business, nell’ottica open, richiede un lungo processo di consapevolezza del cambiamento innovativo. Seminare cultura ai vari livelli organizzativi per lasciare germogliare nuovi innovation flow.

Perché si, l’infrastruttura di ogni forma di innovazione è la cultura.

L’innovazione dipende soprattutto da una cultura adatta a riconoscere la prospettiva che conduce al futuro, per poi agire e costruirlo. Se le organizzazioni possono frenare, le persone possono accelerare l’innovazione. D’altronde nessun piano di apertura verso l’esterno può resistere ad una azienda culturalmente chiusa, avviluppata nella sua burocrazia procedurale, e diffidente verso le novità. 

E in tal processo rigenerativo, è possibile identificare almeno quattro dimensioni che rappresentano le anime organizzative e culturali di un’organizzazione su cui agire per spianare la strada verso il cambiamento.

Lo switching culturale è il principale fattore di resistenza aziendale: il radicamento della cultura nelle pratiche organizzative e l’adesione ad essa indiscussa da parte dei membri aziendali, rende il cambiamento difficile da realizzare. Il top management in tal caso dovrà agire per modificare la comfort zone del proprio personale, accompagnando lo stesso verso la transizione culturale e approntando risposte organizzative che facilitano l’accettazione del cambiamento. La transizione culturale porterà ad implementare processi in netto contrasto con la consuetudine, perché il cambiamento che sarà attuato consisterà nell’alterazione dell’ordine prestabilito.

Il cambiamento culturale dovrà essere stratificato ad ogni livello della struttura aziendale, il cambiamento graduale e non imposto è un fattore determinante, considerato che modificare la consuetudine di processi aziendali è un processo difficile, i cui risultati effettivi sono spesso sfumati e difficilmente rilevabili soprattutto nel breve termine.

In un’organizzazione è possibile individuare diversi livelli sub-culturali e funzioni che possono essere classificate rispetto al loro grado specifico di apertura verso l’esterno. Identificando le funzioni concepite per essere open e distinguendole da quelle invece intrinsecamente closed, si potrà procedere a comprendere come originare in ogni divisione, in armonia con la funzione svolta, processi innovativi.

Quali procedure facilitano l’open innovation, e quali invece possono ostacolarla? Le procedure aziendali sono concepite per standardizzare e rendere efficiente l’impiego combinato di risorse da parte delle varie funzioni aziendali. In tal caso sarà quindi necessario identificare per ogni funzione l’insieme di procedure, verificando se si tratta di funzioni che effettivamente non possono essere modificate, o se presentano un grado di stagnazione su cui è possibile intervenire. 

Non esiste un mix perfetto di skills abilitanti per i processi di Open Innovation, tuttavia la mancanza di competenze adeguate è un ostacolo ai processi di open innovation. Le skills sono ovviamente funzione della tipologia di innovazione che l’organizzazione intende porre in atto. Dopo aver definito questa dimensione, si potranno identificare le risorse già presenti in azienda, ponendole in comunicazione attraverso cross- functional team per favorire la generazione di nuova conoscenza. Se le risorse disponibili non risultano essere sufficienti, ci si potrà interrogare sull’opportunità di ricorrere all’ambiente esterno, scegliendo partener con cui attivare collaborazioni.

Non è il desiderio di cambiare, ma l’intensità con cui si desidera il cambiamento che porta all’evoluzione. Ciò che nasce e si sviluppa a livello micro, si riflette a livello macro. Le organizzazioni sono fatte di persone, e le persone per aprirsi al cambiamento devono essere motivate. Intravedere un benefit personale e collettivo, un surplus emozionale o materiale in grado di stimolare e focalizzare l’attenzione su un determinato obiettivo, può incoraggiare le persone ad adottare pratiche open. Motivare il personale al cambiamento significa rendere liberi i collaboratori di esprimere aspettative, perplessità, limiti e opportunità rispetto ad una nuova pratica che si intende introdurre in azienda. Individuando, nell’ambito di un team, la motivazione personale che spinge gli individui a modificare il proprio pensiero e atteggiamento il processo di cambiamento non sarà fittizio, ma un duro sforzo organizzativo teso a soddisfare le aspettative di un livello macro – l’azienda – e di un livello micro – l’individuo.